Der moderne Business Analyst: Wie hat sich seine Rolle vom Anforderungserfasser zum Value Architect in einer agilen Welt entwickelt?

In der traditionellen kaskadierten Welt der Softwareentwicklung war der Business Analyst (BA) eine zentrale Figur, wie der Chefarchitekt eines Gebäudes. Seine oder ihre Aufgabe war es, eine Reihe von Treffen mit den Interessengruppen zu führen, ein tiefgehendes Verständnis ihrer Bedürfnisse zu erlangen und diese dann in ein umfassendes, äußerst detailliertes und formelles Dokument zu übersetzen – die Systemanforderungsspezifikation (SRS). Dieses mehrere hundert Seiten umfassende Dokument, das über viele Monate hinweg erstellt wurde, wurde zur ‚Bibel‘ des Projekts, zu einer unanfechtbaren Blaupause, die dann ‚über die Mauer‘ an das Entwicklungsteam weitergegeben wurde. Der Erfolg des Analysten wurde an der Vollständigkeit und Präzision dieses Dokuments gemessen. Es war eine wichtige Brücke über die Kluft, die zwischen der Geschäfts- und der Technologiewelt bestand.

Die agile Revolution hat jedoch keine besseren Brücken gebaut. Sie hat diese Kluft überbrückt. In einer Welt, in der die Softwareentwicklung in kurzen, zweiwöchigen Iterationen erfolgt und in der die enge, tägliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Technologie die Grundlage für den Erfolg ist, hat die Rolle des Analysten, der umfangreiche Dokumente „auf Vorrat“ erstellt, ihre Daseinsberechtigung verloren. Viele Unternehmen sind bei der Umstellung auf Agile in die Falle getappt, zu glauben, dass die Rolle des Business Analysten überflüssig geworden ist und vollständig durch den Product Owner ersetzt werden kann. Dies ist ein grundlegender und äußerst kostspieliger Fehler.

Die Rolle des Business-Analysten ist nicht verschwunden. Sie hat sich spektakulär weiterentwickelt. Der moderne, agile Business Analyst ist nicht mehr nur ein passiver Sammler und Dokumentator von Anforderungen. Er ist zu einem proaktiven Vermittler, Systemanalytiker, Strategen und Wertarchitekten geworden. Er ist ein wichtiger Partner für den Product Owner und das gesamte Entwicklungsteam. Er hilft ihnen nicht nur dabei, das „Was“ dessen zu verstehen, was entwickelt werden muss, sondern vor allem auch das „Warum“ in seiner Tiefe zu verstehen und komplexe Probleme in kleine, umsetzbare und wertschöpfende Teile zu zerlegen. Dieser Artikel ist eine eingehende Analyse dieser Entwicklung.

Warum musste die traditionelle Unternehmensanalyse, die auf großartigen Spezifikationen basiert, sterben?

Das alte Modell, das auf der Erstellung umfangreicher Anforderungsspezifikationen im Voraus basiert („Big Upfront Design“), ist in einer agilen Umgebung nicht nur ineffektiv, sondern geradezu schädlich. Seine Schädlichkeit hat mehrere grundlegende Gründe, die jedes moderne Unternehmen verstehen muss.

• Die Illusion der Vorhersehbarkeit. Die Erstellung einer detaillierten Spezifikation Monate vor Beginn der eigentlichen Entwicklungsarbeit beruht auf der falschen Annahme, dass wir die Zukunft vorhersehen und alle Benutzeranforderungen genau definieren können. Die Realität ist, dass sich der Markt, der Wettbewerb und die Erwartungen der Kunden in rasantem Tempo ändern. Ein Dokument, das im Januar noch aktuell war, ist im Juni oft schon Makulatur. Agilität akzeptiert und verwaltet diese Unsicherheit durch kurze Feedback-Zyklen, anstatt zu versuchen, sie durch Planung zu beseitigen.
• Ein Hindernis für die Kommunikation. Große Spezifikationsdokumente verhindern im Gegenteil echte Kommunikation. Anstatt den direkten, alltäglichen Dialog zwischen Entwicklern und Unternehmen zu fördern, schaffen sie eine formale, bürokratische Barriere. Wenn dem Entwicklungsteam ein solches Dokument vorgelegt wird, scheut es sich oft, Fragen zu stellen und Bestimmungen in Frage zu stellen, weil es davon ausgeht, dass „alles in dem Dokument steht“. Dies führt zu Fehlinterpretationen und zum Bau eines Produkts, das zwar der Spezifikation, nicht aber den tatsächlichen Bedürfnissen des Benutzers entspricht.
• Abfallerzeugung. Monate damit zu verbringen, Details zu schreiben und zu vereinbaren, die sich später ohnehin ändern werden, ist Zeit und Geld, das zum Fenster hinausgeworfen wird. Darüber hinaus töten detaillierte, von oben auferlegte Anforderungen die Kreativität und Innovation des Entwicklungsteams, das, anstatt nach der bestmöglichen Lösung für ein Problem zu suchen, auf die Rolle eines passiven „Programmierers“ reduziert wird, der die Anweisungen eines anderen befolgt. Dies ist ein direkter Weg zu sinkendem Engagement und hoher Fluktuation von Spitzenkräften.
• Verzögerung der Lieferung von Werten. Im alten Modell vergehen lange Monate der Analyse und Dokumentation, bevor die erste funktionierende Codezeile erstellt wird. In der agilen Welt ist es das Ziel, so schnell wie möglich ein kleines, aber funktionierendes und wertvolles Produkt (MVP) zu liefern, um Feedback zu sammeln und daraus zu lernen. Die traditionelle Analyse steht in völligem Widerspruch zu diesem Grundprinzip und verschiebt den Zeitpunkt der Marktüberprüfung um Quartale nach hinten.

Was sind die wichtigsten Aufgaben und Kompetenzen eines modernen, agilen Business-Analysten?

In einem agilen Ökosystem verändert sich die Rolle des Business Analysten (oft in Kombination mit der des Systemanalysten). Anstatt nur eine „Brücke“ zu sein, wird er zu einem umfassenden „Vermittler“ und „Beschleuniger“ der Arbeit des gesamten Produktteams und arbeitet eng mit dem Product Owner und den Entwicklern zusammen. Seine neuen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen lassen sich in mehrere Schlüsselbereiche unterteilen.

Strategischer Partner des Product Owners

Der moderne Analyst ist die rechte Hand und der strategische Partner des Product Owners. Während sich der Product Owner auf die Produktvision, die Priorisierung und die Kommunikation mit den Stakeholdern konzentriert, geht der Analyst auf eine viel tiefere Analyseebene. Seine Aufgabe ist es, ein tiefgreifendes Verständnis für das Geschäftsproblem zu erlangen, das das Produkt lösen soll. Er oder sie führt Workshops durch, befragt Benutzer, analysiert Daten und Prozesse, um sicherzustellen, dass das Team das Richtige baut (‚building the right thing‘). Er hilft dem Product Owner, große, epische Ideen in kleinere, überschaubare und wertschöpfende User Stories zu zerlegen. Er ist ein Meister im Stellen der „Warum?“-Frage und hilft dabei, zwischen echten Bedürfnissen und oberflächlichen „Wünschen“ der Stakeholder zu unterscheiden.

Prozessarchitekt und Systemanalytiker

Der zweite äußerst wichtige Bereich ist die Systemanalyse und Modellierung. Ein Analyst ist jemand, der ein Problem ganzheitlich betrachten kann und versteht, wie sich eine neue Funktion auf bestehende Systeme, Prozesse und Datenflüsse auswirkt. Er oder sie verwendet moderne Modellierungstechniken wie BPMN-Diagramme, Value Stream Mapping oder Datenflussdiagramme, um Komplexität zu visualisieren und potenzielle Probleme, Abhängigkeiten und Risiken zu erkennen. Seine Arbeit ist von entscheidender Bedeutung bei Integrations- und Modernisierungsprojekten, bei denen das Verständnis dafür, „wie die Dinge sind“, eine Voraussetzung dafür ist, „wie die Dinge sein sollen“ zu gestalten.

Meister der Erleichterung und Klärung der Anforderungen

Der Analyst ist ein Meister der Kommunikation. Seine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass das gesamte Produktteam – Product Owner, Entwickler, Tester – ein gemeinsames, eindeutiges Verständnis davon hat, was gebaut werden soll. Er organisiert und leitet Workshops, wie z.B. Story Mapping und Event Storming, die eine gemeinsame, visuelle Erkundung eines Problems ermöglichen. Er ist Experte für das Schreiben klarer, prägnanter und testbarer User Stories und die Definition präziser Abnahmekriterien. Er stellt sicher, dass die Anforderungen einsatzbereit (entwicklungsfähig) sind, bevor sie in einen Sprint gehen, wodurch Missverständnisse und Ausfallzeiten im Team vermieden werden.

Warum ist es so schwierig, einen agilen Spitzenanalysten zu rekrutieren und warum ist er oder sie ein Effizienzmultiplikator für das gesamte Team?

Die Rolle des modernen agilen Analysten ist äußerst anspruchsvoll und erfordert einen einzigartigen hybriden Mix von Kompetenzen. Er oder sie muss „weiche“ Fähigkeiten – wie Einfühlungsvermögen, Kommunikation, Moderation und Verhandlung – mit „harten“ Fähigkeiten – wie analytisches Denken, Systemmodellierung, Technologieverständnis und Datenanalyse – kombinieren. Er oder sie muss in der Lage sein, sowohl mit dem CEO über die Strategie als auch mit dem Entwickler über die API-Struktur frei zu sprechen.

Es ist äußerst schwierig, auf dem Markt Mitarbeiter mit einem so breiten und tiefen Kompetenzprofil zu finden. Viele Unternehmen machen bei der Besetzung dieser Position den Fehler, entweder Mitarbeiter mit einem rein betriebswirtschaftlichen Hintergrund einzustellen, die die Technologie nicht verstehen, oder ehemalige Programmierer, denen es an Kommunikationsfähigkeiten mangelt.

Die Investition in einen echten Weltklasse-Analysten ist jedoch eine der kosteneffektivsten Investitionen in die Produktivität. Ein hervorragender Analytiker kann ein ganzes Entwicklungsteam von bis zu zehn Mitarbeitern verstärken. Indem er dem Team klare, gut formulierte und eindeutige Anforderungen zur Verfügung stellt, werden Dutzende von Stunden vermieden, die mit Fehlimplementierungen, Missverständnissen und Ausfallzeiten verschwendet werden. So hat der Product Owner mehr Zeit, sich auf die Strategie zu konzentrieren, und die Entwickler können sich auf das konzentrieren, was sie am besten können – hochwertigen Code schreiben.

Deshalb nehmen wir bei ARDURA Consulting die Rolle des Business- und Systemanalysten mit größter Ernsthaftigkeit wahr. Wir wissen, wie wichtig und gleichzeitig wie schwierig es ist, diese Kompetenz zu finden. Seit Jahren haben wir uns darauf spezialisiert, die besten Experten auf diesem Gebiet zu identifizieren, zu überprüfen und unseren Kunden im Rahmen eines flexiblen Staff Augmentation-Modells zur Verfügung zu stellen. Unser Auswahlverfahren prüft nicht nur das theoretische Wissen, sondern vor allem die praktischen Fähigkeiten zur Moderation, Modellierung und Lösung komplexer Probleme.

Wenn Sie einen Analysten von ARDURA engagieren, bekommen Sie nicht nur einen zusätzlichen Mitarbeiter. Sie erhalten einen erfahrenen Profi, der die Arbeit Ihres Teams vom ersten Tag an beschleunigt. Er oder sie bringt kampferprobte Techniken mit, hilft bei der Umsetzung der besten analytischen Verfahren und fungiert als Mentor für weniger erfahrene Teammitglieder. Dies ist der schnellste und effektivste Weg, um den analytischen Reifegrad Ihres Unternehmens zu erhöhen.